Lo que su consultora no le dirá.
Cinco creencias de gestión muy extendidas que, vistas desde la Teoría de Restricciones, le están costando dinero.
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La creencia
Todos los recursos deben trabajar al 100 %.
Lo que pasa en realidad
Si un recurso que no es la restricción produce a tope, no sale más producto de la empresa: solo se acumula trabajo en curso delante de la restricción, se inmoviliza caja y se alargan los plazos.
Qué hacer: Exija ocupación máxima solo a la restricción. En el resto, el objetivo es que la restricción nunca espere.
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2
La creencia
Más stock significa mejor servicio.
Lo que pasa en realidad
El stock de lo que no se vende inmoviliza caja y esconde los problemas, mientras sigue faltando lo que sí se vende. El servicio depende de tener lo correcto en el sitio correcto, no de tener más.
Qué hacer: Dimensione los amortiguadores según el consumo real y reponga solo lo que se consume.
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3
La creencia
Para ganar más hay que invertir en más capacidad.
Lo que pasa en realidad
Casi siempre hay capacidad oculta en la restricción: esperas, cambios de referencia, paradas, tareas que no le corresponden. Comprar capacidad antes de recuperarla es pagar dos veces por lo mismo.
Qué hacer: Explote antes de elevar: recupere la capacidad que ya tiene y mida cuánto vale cada hora de la restricción.
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4
La creencia
Si cada departamento mejora, la empresa mejora.
Lo que pasa en realidad
Compras ahorra comprando lotes grandes, producción gana eficiencia con series largas, comercial vende lo que más factura. Cada mejora local puede empeorar el resultado global si no tiene en cuenta la restricción.
Qué hacer: Un criterio común para toda la empresa: ¿esta decisión aumenta lo que pasa por la restricción, o solo mejora un indicador local?
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5
La creencia
Hay que automatizar todo lo que se pueda.
Lo que pasa en realidad
Automatizar un proceso mal diseñado solo acelera sus ineficiencias. Y automatizar lo que no limita el resultado ahorra horas que no se convierten en margen.
Qué hacer: Simplifique primero. Después, automatice lo que libera capacidad en la restricción o en sus procesos de apoyo.
Si alguna de estas creencias gobierna hoy su empresa, ya sabe por dónde empezar.
Hacer el autodiagnósticoAlgo limita su resultado ahora mismo. ¿Sabe qué es?
Una conversación de trabajo con dirección y un diagnóstico acotado en tiempo y coste. Sale con la cifra de lo que le cuesta cada mes y la secuencia de acciones que lo convierte en margen.
Solicitar una conversaciónTeoría de Restricciones, aplicada.
Cinco pasos para encontrar lo que limita el margen, explotarlo y dejar en la empresa la capacidad de volver a encontrarlo.
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