Tres áreas. Una sola obsesión: su margen.

Buscamos el cuello de botella: el punto que limita la capacidad de la empresa para generar margen. Lo localizamos con datos reales de la operación, cuantificamos en euros lo que cuesta cada mes y concentramos ahí el esfuerzo. Es el método de la Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt.

Sí, pero el mayor ahorro rara vez está en recortar: suele estar en dejar de perder capacidad en el proceso que limita el resultado. Cuantificamos en euros cada acción y priorizamos las que no exigen inversión o son de bajo coste.

Casi nunca al principio. Primero dejamos de desperdiciar la capacidad del punto que limita el resultado; solo se amplía cuando el retorno está cuantificado.

Con una conversación de trabajo con dirección y un diagnóstico acotado en tiempo y coste. El entregable dice dónde está hoy el límite del resultado, cuánto cuesta cada mes y qué secuencia de acciones lo convierte en margen.

Tenemos la base en Molina de Segura (Murcia) y trabajamos con empresas de toda España.

Con pymes y grupos de industria, energía, alimentación, distribución, transporte y logística, puertos y náutica, y servicios técnicos, muchas de ellas empresas familiares. Nos contratan la dirección general y financiera, la dirección de operaciones y fondos de private equity.

Sí. Acompañamos la implementación como dirección de operaciones interina o con mentoring de equipos, hasta que el resultado está en la cuenta y la empresa sigue sin nosotros.

Sí, pero no mejoramos todos los procesos: empezamos por el que limita el resultado, su restricción. Lean optimiza el flujo y Six Sigma reduce la variabilidad solo donde eso mueve el margen, y rediseñamos cada proceso antes de digitalizarlo o automatizarlo con IA.

Sí, en los dos lados de la operación: para compradores y fondos validamos márgenes, proyecciones y riesgos operativos; para vendedores priorizamos dónde incidir para que la empresa valga más.

Cada diagnóstico termina en euros y conecta la lectura operativa con el lenguaje financiero de la dirección. No entregamos un informe y desaparecemos: Lean y Six Sigma se aplican solo donde protegen la capacidad crítica, y el sistema queda funcionando sin consultores.